Pada bab ini, penjelasan naik satu level
dalam hirarki pembuatan strategi, dari pembuatan strategi dalam single-business
enterprise ke pembuatan strategi diversifikasi perusahaan. Perusahaan yang
diversifikasi merupakan kumpulan dari bisnis individual, sehingga tugas dalam
pembuatan strategi menjadi lebih rumit.
WHAT DOES CRAFTING AND DIVERSIFICATION
STRATEGY ENTAIL?
Tugas-tugas dalam membuat strategi
korporat perusahaan yang terdiversifikasi secara keseluruhan melibatkan 4 aspek
yang jelas, yaitu:
1. Memilih industri baru yang akan
dimasuki dan memutuskan bagaimana cara untuk memasukinya;
2. Mengejar kesempatan untuk meningkatkan
hubungan value chain lintas bisnis, dimana strategi cocok kedalam competitive
advantage ;
3. Menentukan prioritas investasi dan mengarahkan
resources perusahaan ke unit bisnis yang paling atratktif;
4. Menginisiasi aksi untuk mendorong
performa dari kombinasi bisnis-bisnis perusahaan. Pilihan strategis untuk
meningkatkan performa keseluruhan perusahaan meliputi
(1) tetap terikat dengan lini bisnis
existing dan mengejar peluang dari tiap bisnis.
(2) memperluas diversifikasi dengan masuk
ke industri lain.
(3) mengecilkan lingkup
diversifikasi dengan mengeluarkan unit
bisnis yang underperform.
(4) restrukturisasi perusahaan secara keseluruhan
dengan melakukan divestasi bisnis dan invest ke bisnis lain.
WHEN
TO CONSIDER DIVERSIFYING
Selam perusahaan memiliki banyak
kesempatan untuk pertumbuhan profit pada suatu industri saat ini, mengejar
diversifikasi bukan lah menjadi hal yang mendesak. Namun kesempatan pertumbuhan
umumnya terbatas pada industri dewasa (mature) dan pasar yang menurun. Waktu
yang tepat untuk melakukan diversifikasi adalah saat:
1. Industri di fase mature dengan growth
yang terbatas dan market yang turun
2. Perubahan selera pembeli
3. Peningkatan intensitas persaingan
Diversifikasi dilakukan dengan masuk ke
bisnis yang berhubugan, atau bisnis yang tidak berhubungan dengan exisiting
business (unrelated diversification). Perusahaan dapat meraih diversifikasi
dengan cara melakukan akuisisi perusahaan yang sudah ada, memulai bisnis baru,
atau membentuk perusahaan patungan (joint ventures) dengan satu atau lebih
perusahaan untuk memasuki bisnis baru
BUILDING
SHAREHOLDER VALUE: THE ULTIMATE JUSTIFICATION FOR DIVERSIFYING
Pada prinsipnya, diversifikasi itu
dikatakan berhasil ketika ada tambahan econoic value jangka panjang bagi
shareholders.
Tiga test of corporate advantage dapat
dilakukan untuk melihat apakan shareholder value dapat ditingkatkan dalam
diversifikasi yang dilakukan:
1. The
industri attractiveness test. Industri yang ingin dimasuki harus atraktif
dari sisi 5 forces.
2. The
cost of entry test. Biaya dari memasuki target industri harus tidak teralu
tinggi.
3. The
better-off test. Diversifikasi ke bisnis baru harus menawarkan peluang atau
potensi ke existing business perusahaan dan bisnis baru berjalan lebih baik
secara bersamaan dalam satu korporasi atau dikenal dengan synergy.
APPROACHES
TO DIVERSIFYING THE BUSINESS LINEUP
Memasuki bisnis baru dapat dengan tiga cara
yaitu:
1. Diversifying by acquisition of an
existing business
Akuisisi merupakan cara diversifikasi yang
cepat dibanding membuat perusahaan baru, membantu mengatasi barriers to entry,
mengakses resources dan capabilites, dan memungkinkan perusahaan untuk langsung
bekerja membangun market position. Akuisisi termasuk langkah populer melakukan
diversifikasi kedalam industri lainnya. Hal ini menjadi cara yang efektif dalam
melewati hambatan pengetahuan teknologi, menetapkan hubungan pemasok, meraih
skala ekonomis, membangun brand awareness, dan mengamankan
distribusi.
Namun akuisisi dapat menjadi mahal karena
biaya-biaya yang timbul dari akuisisi seperti biaya due diligence saat menilai
perusahaan, biaya negosiasi, dan biaya mengintegrasikan bisnis baru itu ke
portfolio bisnis korporasi. Merealisasikan peluang dari akuisisi tergantung
pada kesuksesan integrasi perusahaan yang diakuisisi terhadap budaya, sistem,
dan struktur perusahaan yang mengakuisisi.
2. Entering a new line of business through
internal development
Internal development merupakan membuat
unit bisnis baru dari awal, pengembangan unit bisnis baru dalam diversifikasi
ini juga dikenal dengan corporate venturing atau new venture development.
Internal development memakan waktu ynag lama, tetapi cara ini mengatasi
halangan yang dihadapkan ketika melakukan akuisisi dan cara ini dilakukan
ketika tidak ada kandidat akuisisi yang bagus.
Bagaimanapun memasuki bisnis baru melalui
pengembangan internal memiliki hambatan yang signifikan. Usaha baru internal tidak
hanya harus melalui hambatan masuk suatu industri namun juga memerlukan
investasi dalam kapasitas produksi baru, mengembangkan sumber daya pasokan,
merekrut dan melatih pegawai, membangun jaringan distribusi, menumbuhkan basis
konsumen, dan lainnya, kecuali bisnis baru ini mirip dengan bisnis perusahaan
yang telah berjalan.
Secara umum, pengembangan internal bisnis
baru hanya akan muncul jika:
a) Perusahaan induk telah memiliki sendiri
sumber daya dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk menjalankan bisnis baru agar
dapat berkompetisi dengan efisien.
b) Terdapat waktu yang cukup untuk
meluncurkan bisnis.
c) Biaya internal masuk ke dalam bisnis
baru lebih rendah dibanding akuisisi.
d) Tambahan kapasitas produksi baru tidak
berdampak negatif terhadap keseimbangan penawaran dan permintaan di industri.
e) Perusahaan petahana terlihat lambat
atau tidak efisien dalam merespon usaha pendatang baru untuk membuka pasar.
3. Using joint ventures to achieve
diversification
Joint venture cocok dalam tiga
situasi:
(1) peluang terlalu kompleks,
uneconomical, terlalu berisiko untuk dikejar satu perusahaan.
(2) jika peluang yang dihadapkan
memerlukan kompetensi dan know-how yang lebih luas.
(3) ketika diversifikasi berujung pada
perlunya operasi dilakukan di negara lain.
Metode ini biasanya cara yang paling tidak
bertahan lama dari cara memasuki industri baru, biasanya bertahan sampai
masing-masing partner menentukan caranya sendiri dalam menjalankan bisnisnya.
Choosing a mode of entry
Empat pertanyaan ini digunakan untuk
memilih tiga cara memasuki industri yang telah dibahas sebelumnya:
1. Apa perusahaan memiliki seluruh sumber
daya dan kapabilitas yang dibutuhkan untuk memasuki bisnis melalui pengembangan
internal, atau kekurangan sumber daya kritikal?
Jika perusahaan memiliki seluruh sumber
daya yang dibutuhkan untuk memulai bisnis baru atau dengan mudah membeli sumber
daya yang dibutukan makan dapat memasuki bisnis melalui pengembangan internal.
2. Apakah terdapat hambatan masuk yang
perlu diatasi?
Jika entry barriers industri rendah dan
kebanyakan perusahaan kecil yang bermain di industri itu, maka internal
development dapat dilakukan, entry barriers yang tinggi juga masih dapat
diatasi dengan internal development ketika perusahaan memiliki resources dan
capabilites untuk melewati barrier itu. Jika kondisi menghadapi entry barriers
tidak memungkinkan, maka perusahaan dapat melakukan akuisisi atau joint
venture.
3. Apakah mempercepat faktor penting dalam
kesempatan perusahaan untuk masuk secara sukses?Ketika kecepatan penting dalam
industri, dimana fast movers dapat mengamankan keuntungan positioning jangka
panjang, akuisisi lebih cocok dilakukan. Ketika lebih baik menunggu
ketidakpastian pasar untuk memasuki suat pasar, maka internal
development atau joint venture lebih cocok.
4. Mana yang memiliki biaya paling
efektif, dengan pertimbangan tujuan perusahaan?
Akuisisi dapat menjadi mode yang berbiaya
tinggi dikarenakan perusahaan harus membayar premium melebihi nilai pasar
perusahaan target. Joint ventures menyediakan cara untuk melindungi biaya masuk
namun harus mempertimbangkan biaya koordinasi dan dan biaya transaksi termasuk
menetapkan ketentuan pada perjanjian.
CHOOSING THE DIVERSIFICATION PATH: RELATED
VERSUS UNRELATED
BUSINESS
Diversifikasi juga menentukan apakah melakukan
diversifikasi pada bisnis yang berhubungan, tidak berhubungan, atau campuran
keduanya. Bisnis terkait adalah suatu bisnis yang memiliki value chain lintas
bisnis yang bernilai secara kompetitif dan kesamaan sumber daya. Bisnis tidak
terkait adalah memiliki value chain dan kebutuhan sumber daya yang tidak mirip,
dengan tidak ada kemiripan lintas bisnis secara kompetitif pada level value
chain.
DIVERSIFICATION INTO RELATED BUSINESS
Strategi diversifikasi terkait meliputi
membangun perusahaan dimana terdapat kecocokan strategis di aktivitas value
chain yang sesuai. Kecocokan strategis eksis kapanpun satu atau lebih aktivitas
merupakan bisnis berbeda yang cukup mirip dengan kesempatan saat ini untuk
berbagi dan mentransfer lintas bisnis sumber daya dan kapabilitas dimana
memungkinkan aktivitas ini.
Contoh kesempatan seperti ini meliputi:
a. Menyalurkan keahlian, pengetahuan, atau
aset penting lain dari suatu value chain bisnis ke bisnis lain.
b. Sharing costs antar bisnis dengan
mengkombinasikan aktivitas value chain yang berhubungan dalam satu operasi
tunggal.
c. Memanfaatkan penggunaan brand name yang
terkenal.
d. Sharing resources lain yang mendukung
value chaing activities antar bisnis
e. Melibatkan kolabirasi cross-business
dan knowledge sharing untuk membuat resources dan capabilites baru
yang berharga.
Related diversification dilakukan berdasarkan kesamaan key
value chain sehingga sharing atau transfer dari resources dan
capabilites mungkin dilakukan. Resources dan capabilites yang
digunakan dan ditingkatkan dala m diversifikasi dapat dikatakan menjadi specialized
resources and capabilites, yang penggunaanya dalam jangkauan terbatas di
konteks bisnis. Hal ini berbeda dengan general resources and capabilites
(misalkan capabilities manajemen SDM, general accounting services,
general management capabilites) yang dapat diaplikasikan ke lingkup
luas industri atau tipe bisnis.
Related diversification memugkinkan perusahaan melakukan sharing
atau transfer general resources dan capabilites.
Peluang yang paling berharga dari resource sharing/transferring datang dari
penggunaan specialized resources and capabilites.
Hal ini dikarenakan specialized resources and capabilites menggerakkan key
value-creating activities yang menghubungkan bisnis dan key
success factors yang relevan.
Gambar di atas mengilustrasikan kesempatan
unuk share/transfer specialized resources and capabilites antara
aktivitas value chain bisnis yang berhubungan (related).
Indentifying cross-business strategic fit along the value chain
Strategic fit antar bisnis dapat terwujud
dimanapun dalam value chain – seperti R&D dan aktivitas
teknologi, supply chain, manufacturing, sales & marketing, aktivitas
distribusi, atau di aktivitas pelayanan pelanggan.
Strategic fit in supply chain activites
Bisnis dengan kecocokan strategis terhadap
aktivitas rantai pasokan dapat memiliki performa lebih baik dengan bersama
dikarenakan potensial transfer kemampuan dalam pengadaan material, berbagi
sumber daya dan kapabilitas dalam logistik, berkolaborasi dengan partner rantai
pasokan umum, dan atau meningkatkan pengaruh dengan pengirim dalam mengamankan
diskon volume pada bagian atau komponen yang akan datang.
Strategic fit in R&D and technology
activites
Bisnis dengan strategic fit atau
pengembangan teknologi akan lebih baik dilakukan bersama karena potensi
penghematan di R&D, waktu yang lebih cepat menyajikan produk ke pasar, dan
produk yang lebih inovatif.
Manufacturing-related strategic fit Kecocokan strategis lintas bisnis dalam
aktivitas terkait manufaktur dapat dieksploitasi pada saat kemampuan
pendiversifikasi dalam kontrol kualitas dan metode produksi berbiaya efisien
dapat ditransfer ke bisnis lainnya. Sebagai contoh Emerson Electric
mendiversifikasi ke dalam bisnis gergaji, kemampuan manufaktur low-cost
ditransfer kedalam divisi bisnis Beaird-Poulan yang
baru diperoleh. Transfer ini mendorong
strategi baru Beaird-Poulan untuk menjadi penyedia produk gergaji berbiaya
rendah.
Strategic fit in sales and marketing
activites
Kesempatan penghematan biaya bervariasi
muncul dari melakukan diversifikasi bisnis dengan aktivitas penjualan dan
pemasaran yang terkait dengan sangat dekat. Saat produk dijual langsung ke
konsumen yang sama, biaya penjualan umumnya dapat ditekan dengan menggunakan
kekuatan penjualan tunggal dibanding dua orang penjual yang berbeda pada
konsumen yang sama. Produk dapat dipasar dengan media website, iklan dan brosur
penjualan yang sama.
Distribution-related strategic fit
Bisnis dengan aktivitas bisnis dengan
terkait sangat dekat dapat berperforma lebih baik dibandingkan terpisah
dikarenakan potensial penghematan biaya pada fasilitas distribusi sama yang
saling dibagi atau menggunakan distributor wholesale dan retail dealer yang
sama
Strategic fit in customer service
activities
Strategic fit dalam hal customer service
activites dapat menghemat biaya atau memberikan differentiation advantages.
Misalkan, penghematan biaya dapat dilakukan karena adanya penggabungan
after-sales service untuk produk yang mirip atau berhubungan ke dalam satu operasi.
Strategic fit, economies of scope, and
competitive advantage
Semakin besar keterkaitan diantara bisnis
diversifikasi perusahaan, semakin besar kesempatan perusahaan untuk mengonversi
kecocokan strategis ke dalam keuntungan kompetitif. Hal ini dapat dilakukan
melaui
(1) transferring skills/knowledge,
(2) mengkombinasikan aktivitas value
chain yang berhubungan,
(3) penggunaan brand name yang terkenal,
(4) sharing resources,
(5)kolaborasi cross-business dan knowledge sharing
untuk membentuk resrources dan capabilites baru.
Strategic fit and economies of scope
Strategic fit dalam aktivitas value chain dari
perusahaan yang terdiversifikasi membuka peluang economies of scope. Economies
of scope adalah suatu pengurangan biaya yang mengalir dari beroperasi
di bisnis multipel (cakupan bisnis yang luas). Dengan adanya strategic
fit dalam value chain bisnis yang berhubungan, economies
of scope dapat ditingkatkan, sehingga memungkinkan perusahaan
melakukan sharing/transferring resources antar bisnis dengan biaya rendah.
Semakin besar ekonomis lintas bisnis yang terkait dengan berbagi dan transfer
sumber daya, semakin besar potensial strategi diversifikasi bisnis terkait
untuk memberikan perusahaan multi bisnis keuntungan biaya dibandingkan rival.
From strategic fit to competitive
advantage, added profitability, and gains in shareholder value
Sharing/transferring aset-aset yang
menjadi keahlian antar bisnis dapat membantu bisnis melakukan aktivitas value
chain lebih baik sehingga dapat menjadi competitive advantage, hal ini dapat
dilakukan dalam dua cara: (1) unit-unit bisnis berkontribusi terhadap efisiensi
yang lebih baik dan menurunkan biaya, dan/atau
(2) unit-unit bisnis memberikan basis
untuk diferensiasi sehingga konsumen rela membayar lebih untuk produk itu.
Lima hal yang perlu diperhatikan dan
ditanamkan dalam pikiran yaitu:
1. Mengambil keuntungan dari cross-business
strategic fit melaui strategi related diversification membangun shareholder
value.
2. Menangkap keuntungan dari
cross-business strategic fit hanya didapatkan lewat strategi related
diversification.
3. Semakin erat tingkat hubungan (relatedness)
antar bisnis yang terdiversifikasi, semakin besar pula kemungkinan
menjadikan strategic fit menjadi suatu competitive
advantage.
4. Keuntungan kecocokan strategis lintas
bisnis datang dari mentransfer atau membagikan sumber daya dan kapabilitas
bernilai secara kompetitif diantara bisnis – sumber daya dan kapabilitas
spesialis terhadap aplikasi tertentu dan memiliki nilai hanya dalam tipe
spesifik industri dan bisnis.
5. Keuntungan dari cross-business
strategic fit tidak secara otomatis terealisasi saat perusahaan melakukan
related diversification; keuntungan didapatkan hanya setelah manajemen berhasil
melakukan aksi internal untuk mendapatkan keuntungan itu.
DIVERSIFICATION INTO UNRELATED BUSINESS
Perusahaan yang mengejar strategi
diversifikasi tidak terkait secara umum menunjukan keinginan untuk
diversifikasi ke dalam suatu bisnis di suatu industri dimana manajer senior
melihat kesempata untuk menghasilkan hasil finansial bagus secara
konsisten. Unrelated diversification juga dikenal dengan
istilah konglemarsi (conglomerates) karena bisnis-bisnis yang tersebar di
industri yang berbeda. Dengan strategi diversifikasi tidak terkait, akuisisi
menjadi hal yang potensial jika melalui tes kertarikan industri dan tes biaya
masuk dan jika memiliki prospek yang baik untuk performa finansial menarik.
Meski demikian, dengan strategi diversifikasi yang tidak terkait, manajer
perusahaan menghabiskan waktu dan usaha lebih banyak untuk menyaring kandidat
akuisisi dan mengevaluasi kelebihan dan kekurangan menjaga atau melepaskan
bisnis yang sudah ada, menggunakan kriteria sebagai berikut:
1. Apakah bisnis dapat memenuhi target
perusahaan untuk profitabilitas dan ROI (Return on Investment)?
2. Apakah bisnis di dalam industri
tersebut memiliki potensial pertumbuhan atraktif?
3. Apakah bisnis sudah cukup besar untuk
memberi kontribusi secara signifikan kepada inti perusahaan induk?
Building shareholder value via unrelated
diversification
Membangun shareholder value melalui
unrelated diversification bergantung pada kemampuan perusahaan induk melakukan
pembenahan bisnis. Perusahaan induk juga harus memiliki parenting capabilites
seperti pemeliharaan, pengarahan, menata, dan mengawasi unit-unit bisnis.
Perusahaan induk juga berkontribusi
dalam sharing/transferring resources & capabilites dari
bisnis-bisnis yang berbeda dengan melakukan sharing/transferring
general resources and capabilites dalam bisnsis-bisnis.
The benefits or Astute Corporate Parenting
Kontribusi perusahaan induk terhadap
bisnis-bisnisnya dipengaruhi oleh kemampuan mengarahkan dari perusahaan induk
itu. Perusahaan induk juga dapat membuat tambahan value ke bisnisnya dengan
menyediakan general resources jenis lain (IT, accounting,
legal service, manajemen resiko, dll) yang mengurangi biaya operasi suatu
bisnis atau menambah efektivitas operasi, dengan adanya support seperti ini
perusahaan dapat menurunkan companywide overhead costs.
Brand korporasi tidak dapat berarti pada
tipe spesifik produk atau adalah tipe lain sumber daya korporasi umum dimana
dapat dibagi diantara bisnis tidak terkait. Seperti contoh brand GE,
diaplikasikan pada bisnis berbeda yaitu pelayanan finansial (GE Capital),
pencitraan medis (GE medical diagnostics), dan pencahayaan (GE
Lightbulbs). Brand korporasi yang digunakan untuk berbagai bisnis ini disebut
dengan umbrella brand.
Judicious cross-business allocation of
financial resources
Perusahaan induk dapat membuat value
dengan mengalokasikan cash flow dari unit bisnis yang surplus ke bisnis lain
(internal capital market). Kemampuan perusahaan induk untuk berfungsi sebagai
internal capital market menambah performa korporasi secara keseluruhan dan
meningkatkan shareholder value selama (1) top managers memiliki akses lebih
baik mengenai kesempatan atau peluang investasi di dalam perusahaan (2) dapat
menyediakan dana ketika tidak tersedia dari lual karena kondisi keuangan yang
buruk.
Acquiring and restructuing undervalued
companies
Cara lain perusahaan induk menambahkan
value ke bisnis yang unrelated adalah dengan mengakuisisi perusahaan yang
performanya buruk kemudian merestruktur operasi (overhauling dan streamlining operasi
bisnis) yang meningkatkan profitabilitas. Restrukturisasi merujuk pada merombak
dan meluruskan operasi bisnis – mengombinasikan pabrik dengan kapasitas
berkelebihan, menjual aset yang tidak terutilisasi, mengurangi pengeluaran yang
tidak penting, membenahi penawaran produk, mengonsolidasi fungsi administratif
untuk mengurangi overhead cost, dan meningkatkan efisiensi operasi
dan profitabilitas perusahaan. Restrukturisasi umumnya diambil oleh perusahaan
diversifikasi yang mengakuisisi bisnis baru dimana berperforma dengan level
dibawah perusahaan indut percaya dapat diraih. Perusahaan diversifikasi yang
memiliki kapabilitas dalam merestrukturisasi (beberapa disebut turnaround
capabilities) dapat secara signifikan meningkatkan performa bisnis lemah
dalam rentang luas industri secara relatif. Kesuksesan restructuring perlu
keahlian perusahaan induk dalam mengidentifikasi target perusahaan yang
underperform kemudian bernegosiasi dalam harga akuisisi yang murah.
The path to greater shareholder value
through unrelated diversification
Untuk strategi unrelated diversification
untuk memproduksi hasil finansial perusahaan keseluruhan diatas dan melampaui
apa yang bisnis dapat hasilkan beroperasi sebagai entitas terpisah, eksekutif
korporasi harus melakukan tiga hal untuk melalui tiga tes keuntungan korporasi,
yaitu:
1. Diversifikasi ke industri dimana bisnis
dapat menghasilkan pendapatan yang konsisten dan ROI
2. Negosiasi harga akuisisi
3. Lakukan corporate parenting dengan
pengawasan dan resource sharing, alokasi sumber dana dan portfolio management,
dan/atau restrukturisasi bisnis yang underperform.
Perusahaa induk yang mampu membuat value
dalam bisnis-bisnisnya dikenal dengan istilah parenting advantage. Dengan
adanya parenting advantage, top executives perusahaan
memiliki kesempatan untuk membuat dan mengeksekusi strategi unrelated diversification
yang lulus tiga pengujian corporate advantage dan menambah
economic shareholder value jangka panjang.
The drawbaks of unrelated diversification
Unrelated diversification memiliki dua hal kekurangan, yaitu:
· Demanding
managerial requirements.
Mengelola sekumpulan bisnis yang berbeda
dan lingkungan persingan yang berbeda
merupakan hal yang sangat sulit.
· Limited
competitive advantage potential.
Potensi competitive advantage terbatas
dalam unrelated diversification. Berbeda dengan related
diversification, dalam unrelated diversificaation tidak
menyediakan benefit strategis lintas bisnis yang dapat membuat setiap
masing-masing bisnis untuk melaksanakan aktivitas value chain kunci dalam
langkah efisien dan efektif. Tanpa ada potensial keuntungan kompetitif
kecocokan strategis dalam aktivitas value chain penting, performa konsolidasi
bisnis lebih rendah dibandingkan jumlah keseluruhan individual bisnis yang
dapat capai, jika mereka independen, dalam sebagian besar keadaan.
Misguided reasons for pursuing unrelated
diversification
Kesalahan dalam mengejar unrelated
diversification meliputi:
· Pengurangan
resiko.
· Pertumbuhan.
· Stabilisasi.
· Tujuan atau
motif manajerial.
Dikarenakan strategi diversifikasi pada
saat terbaik hanya memiliki potensial terbatas untuk membuat economic
value jangka panjang untuk perusahaan, hal ini esensial bagi manajer
tidak menggabungkan pendekatan sesat terhadap diversifikasi tidak terkait,
dalam mengejar tujuan dimana dapat menghancurkan nilai pemegang saham
dibandingkan membuatnya
COMBINATION
RELATED-UNRELATED DIVERSIFICATION STRATEGIES
Beberapa perusahan terdiversifikasi secara
narrowly diversified sekitar dua hingga lima bisnis yang related atau
unrelated. Ada juga yang broadly diversified yang sifat diversifikasinya luas
dalam sekumpulan related business, unrelated business, atau campuran keduanya.
Sejumlah perusahaan multibisnis terdiversifikasi ke area yang unrelated tetapi meiliki sekumpulan related businesses dalam tiap area –
sehingga memberikan business portfolio yang terdiri atas beberapa unrelated groups dari related business. Kombinasi related-unrelated diversification cocok
untuk perusahaan yang memiliki campuran valueable competitive assets, yang
melingkupi general hingga specialized resources and capabilites.
EVALUATING
THE STRATEGY OF DIVERSIFIED COMPANY
Analisis strategis perusahaan
diversifikasi dibangun pada konsep dan metode yang digunakan
untuk bisnis tunggal. Namun terdapat aspek
tambahan yang perlu dipertimbangkan dan dihadapi.
Prosedur mengevaluasi strategi
diversifikasi perusahaan dan menentukan aksi yang diambil
untuk meningkatkan performa perusahaan
meliputi enam langkah:
1. Menilai seberapa atraktif industri yang
ingin dimasuki untuk diversifikasi, secara individual dan group;
2. Menilai keuatan unit bisnis dan
menggambar 9 kolom matrix untuk menggambarkan tingkat atraktif industri dan
kekuatan unit bisnis;
3. Mengevaluasi sejauh mana cross-business
strategic fit di dalam value chain perusahaan yang memiliki berbagai unit
bisnis;
4. Memeriksa apakah resources perusahaan
memenuhi kebutuhan unit-unit bisnis;
5. Memberikan peringkat prospek perfoma
bisnis dari yang terbaik ke terburuk dan menentukan prioritas perusahaan induk
dalam mengalokasikan resources di tiap bisnis;
6. Membuat strategi baru untuk meningkatkan
performa koroprasi secara keseluruhan.
Step 1: Evaluating industry attractiveness
Pertimbangan prinsipal dalam mengevaluasi caliber strategi perusahaan
diversifikasi adalah
ketertarikan industri dimana bisnis
beroperasi. Beberapa pertanyaan timbul:
1. Apakah setiap industri yang perusahaan
diversifikasi ke dalam industri tersebut mewakili
pasar yang baik untuk perusahaan masuki –
apakah dapat melewati tes ketertarikan industri?
2. Industri perusahaan yang paling
atraktif, dan tidak atraktif?
3. Bagaiamana menarik keseluruhan group
industri dimana perusahaan investasikan?
Semakin tinggi keatraktifan industri (baik
secara individual maupun group) perusahaan
diversifikasi masuki maka semakin tinggi
prospek untuk performa baik jangka panjang.
Calculating
industry-attractiveness scores
Pengukuran seberapa atraktif industri
dilakukan dengan mengukur (menggunakan pembobotan)
aspek-aspek berikut ini:
· Market size dan proyeksi growth rate;
· Tingkat
persaingan;
· Peluang dan
ancaman yang muncul;
· Adanya strategic fit lintas industri;
· Kebutuhan resources;
·
Profitabilitas industri;
· Faktor
sosial, politik, regualsi, dan lingkungan.
Interpreting
the Industry-Attractiveness Scores
Industri dengan nilai dibawah 5
kemungkinan tidak akan lulus melewati tes ketertarikan industri.
Jika nilai ketertarikan industri semuanya
diatas 5, maka dapat secara fair dinyatakan bahwa
group industri perusahaa beroperasi
atraktif secara keseluruhan.
Step 2: Evaluating business unit
competitive strength
Langkah kedua dalam mengevaluasi
perusahaan diversifikasi adalah untuk menilai kekuatan
kompetitif masing-masing unit bisnis dalam
industri terkait. Melakukan penilaian kekuatan dan posisi kompetitif unit
bisnis di industri tidak hanya mengungkapkan kesempatan untuk sukses di
industri namun juga menyediakan basis untuk melakukan pemeringkatan unit dari
berkompetisi secara kuat sampai dengan lemah dan menilai kekuatan kompetitif
seluruh unit bisnis sebagai suatu group.
Calculating
competitive-strength scores for each business unit
Penilaian menggunakan pembobotan skala 1
s/d 10 dalam menilai competitive strength dari
subsidiary. Faktor berikut digunakan untuk
menilai competitive strength dari subsidiary yang
terdiversifikasi:
· Relative
market share;
·
Cost relative to competitor’s costs;
·
Ability to mach or beat rivals on key product attributes;
·
Brand image and reputation;
·
Other competitively valuable resources and capabilites;
·
Ability to benefit from strategic fit with other business units;
·
Ability to exercise bargaining leverage with key suppliers or customers;
·
Profitability relative to competitors.
Interpreting
competitive-strength scores
Unit bisnis yang memiliki penilaian 6.7
dari skala 1 sampai 10 adalah unit bisnis yang kuat di industrinya. Skala
3.3-6.7 memiliki moderate competitive strength melawan rival, dan rating di
bawah 3.3 dikatakan memiliki market position yang lemah.
Using
a nine-cell matrix to simultaneously potray industry attractiveness and
competitive
strength
Seberapa atraktifnya suatu industry dan
business-strength scores dapat digunakan untuk
menggambarkan strategic positions tiap
bisnis yang terdiversifikasi dalam perusahaan. Industry attractiveness diletakkan di sumbu vertikal dan competitive strength di sumbu
horizontal. 9
kolom terbentuk dari pembagian sumbu
vertikal menjadi tiga area (high, medium,
dan low
attractiveness) dan sumbu horizontal dalam tiga area (strong, average, dan weak competitive
strength). Nilai 6.7 atau di atasnya dalam skala
1-10 menandakan high industry attractiveness
dan high competitive strength, nilai 3.3
hingga 6.7 menandakan medium attractiveness dan
average strength, dan nilai di bawah 3.3
menandakan low attractiveness dan low strength. Tiap
unit bisnis diplot pada matriks 9 kolom
berdasarkan nilai attractiveness dan strength, kemudian digambarkan dengan
gelembung yang ukurannya menandakan persentase pendapatan unit bisnis
dibandingkan pendapatan total korporasinya. Penggunaan dan keterangan dapat
dilihat pada gambar di bawah ini:
Step 3: determining the competitive value
of strategic fit in diversified companies
Langkah 3 ini hanya dipakai di perusahaan
yang menggunakan related diversification strategy.
Pertanyaan yang muncul untuk menentukan
apakah ada competitive value dalam strategic fit di perusahaan related
diversified antara lain:
a. Apakah penghematan biaya dengan
econoimes of scope memberikan cost advantage melawan rival?
b. Seberapa banyak competitive value yang
didapatkan dari transfer skills, teknologi, atau intelectual capital dari
sharing competitive assets?
c. Apakah penggunaan umbrella brand
meningkatkan penjualan secara signifikan?
d. Apakah kolaborasi lintas bisnis
memberikan competitive capabilites baru?
Step 4: checking for resources fit
Bisnis dalam lini perusahaan diversifikasi
perlu untuk menunjukan kecocokan sumber daya baik.
Dalam perusahaan dengan strategi
diversifikasi terkait, kecocokan sumber daya eksis saat bisnis perusahaan
memiliki kebutuhan sumber daya spesialis yang cocok pada titik sepanjang value chain mereka yang kritis untuk kesuksesan
bisnis di pasar. Pada perusahaan yang mengejar diversifikasi tidak terkait,
kecocokan sumber daya eksis saat perusahaan memiliki sumber daya atau
kapabilitas mengasuh dasar umum dimana dapat dibagikan atau ditransfer pada
komponen bisnis.
Financial
resource fit
Satu bagian dari resource fit berkaitan
dengan apakah perusahaan mampu menghasilkan internal cash flow yang cukup untuk mendanai kebutuhan modal dari
bisnis-bisnisnya, membayarkan dividen, memenuhi kewajiban (obligasi), dan tetap
menjaga keuangan yang sehat. Perlu adanya internal capital market dalam
perusahaan yang terdiversifikasi untuk pemenuhan kebutuhan keuangan dari lini
bisnis lain di korporasi.
Portfolio
approach memastikan
adanya financial fit antar bisnis perusahaan. Contoh, unit bisnis di industri
yang bertumbuh cepat sering disebut cash hogs – dikatakan demikian karena cash
flow yang dihasilkan dari operasi internal tidak cukup besar untuk mendanai
ekspansi. Untuk tetap menjaga naiknya permintaan, bisnis yang bertumbuh cepat
biasanya membutuhkan capital investment tahunan untuk mendanai fasilitas,
pengembangan produk baru, atau untuk ekspansi operasi.
Berbeda halnya dengan unit bisnis yang
bergerak di industri yang mature atau dikenal dengan
cash cows – bisnis yang menghasilkan surplus
cash lebih dari yang dibutuhkan untuk mendanai operasi bisnis itu sendiri.
Bisnis di kelas cash cows biasanya memutuhkan investment yang lebih kecil.
Surplus dana dari cash cows ini kemudian dapat disalurkan ke bisnis di kelas
cash hogs.
Di samping dari pertimbangan cash flows, ada dua faktor lain yang
digunakan untuk menentukan
apakah perusahaan yang terdiversifikasi
menyajikan good financial fit:
a. Apakah tiap unit bisnis cukup
memberikan kontribusi dalam mencapai performance
target
perusahaan secara keseluruhan?
b. Apakah perusahaan memiliki kekuatan
keuangan yang cukup untuk mendanai bisnis yang
berbeda dan menjaga credit rating yang
baik?
Nonfinancial
resource fit.
Dua pertanyaan ini akan membantu
menentukan apakah perusahaan yang terdiversifikasi
memiliki nonfinancial resources yang
cukup:
1. Apakah perusahaan memiliki (atau dapat
mengembangkan) sumber daya dan kapabilitas
spesifik yang diperlukan untuk setiap
bisnis menjadi sukses?
2. Apakah sumber daya perusahaan menjadi
terbentang terlalu tipis oleh keperluan sumber
daya satu atau lebih bisnis.
Step 5: ranking business units and
assigning a priority for rseource allocation Business subsidiaries dengan
prospek profit dan pertumbuhan paling baik, posisi yang atraktif di matriks 9
kolom, serta strategic dan resource fit yang kuat harus menjadi prioritas utama
dalam alokasi corporate resources. Bagaimanapun juga, dalam memberikan
peringkat prospek bisnis yang berbeda dari terbaik ke terburuk, perlu melihat
performa tiap bisnis periode-periode sebelumnya sebagai penanda apakah binsis
itu telah perform dengan baik atau ada masalah yang harus diselesaikan.
Allocating
financial resources
Pilihan strategis biasanya harus didulukan
menggunakan sumber daya perusahaan dibanding
finansial seperti yang terilustrasikan
pada gambar dibawah ini.
Step 6: crafting new strategic moves to improve overall corporate performance
Kesimpulan dari lima langkah sebelumnya
menentukan rencana membuat strategic moves untuk membenahi performa perusahaan
terdiversifikasi secara keseluruhan. Pilihan stratejik dalam empat kategori
berikut:
1. Tetap dekat dengan lini bisnis existing
dan mengejar peluang dari bisnis itu.
2. Memperluas lingkup bisnis dengan
akuisisi industri baru.
3. Divestasi pada bisnis tertentu dan
memperkecil basis operasi bisnis.
4. Melakukan restruktur lini bisnis dan
membuat tampilan baru bisnis.
Pilihan strategis dipersingkat menjadi
empat aksi kategori luas seperti gambar dibawah ini
1. Tetap dekat dengan lini bisnis existing
dan mengejar peluang dari bisnis itu.
Pilihan ini logis saat bisnis perusahaan
yang telah berjalan menawarkan kesempatan pertumbuhan atraktif dan dapat
diperhitungkan untuk membuat nilai ekonomis bagi pemegang saham.
2. Memperluas lingkup bisnis perusahaan
dengan membuat akuisisi baru dalam industri
baru.
Motivasi penting adalah untuk melengkapi
dan memperkuat posisi pasar dan kapabilitas satu
atau lebih bisnis perusahaan saat ini.
Sebagai contoh P&G mengakuisisi Gillette (meliputi
Oral-B dan Duracell).
3. Divestasi pada bisnis tertentu dan
memperkecil basis operasi bisnis.
Menjual unit bisnis ke perusahaan lainnya
adalah cara umum untuk melakukan divestasi bisnis. Seperti contoh Nike Inc.
menjual Umbro dan Cole Haan dan lebih berfokus pada brand Converse dan Jordan.
4. Melakukan restruktur lini bisnis dan
membuat tampilan baru bisnis.
Restrukturisasi meliputi divestasi
beberapa bisnis dan/atau akuisisi lainnya. Melaksanakan restrukturisasi lini
bisnis suatu perusahaan cocok saat performa finansial menjadi buruk
dikarenakan:
1) Ketidaksesuaian serius antara sumber
daya dan kapabilitas perusahaan dengan tipe diversifikasi yang dikejar.
2) Terlalu banyak bisnis dengan
pertumbuhan lambat, menurun, marjin yang rendah, atau industri tidak menarik
lainnya.
3) Terlalu banyak bisnis lemah secara
kompetitif.
4) Munculnya teknologi baru yang mengancam
kebertahanan satu atau lebih bisnis penting
5) Penurunan berkelanjutan pada pangsa
pasar satu atau lebih unit bisnis utama dimana terjerumus ke pesaing yang lebih
cerdas di pasar.
6) Beban hutang yang berkelebihan dengan
biaya bunga melahap profitabilitas.
7) Melakukan akuisisi yang tidak sesuai
dengan ekspektasi.
Dalam beberapa kejadian, restrukturisasi
perusahaan dilakukan karena keadaan khusus- seperti ketika perusahaan
dihadapkan peluang unik yang memerlukan akuisisi besar-besaran dan memaksa
beberapa unit bisnis exsiting mendanai akuisisi yang baru itu atau perusahaan
terpaksa menjual beberapa bisnis agar mendapatkan dana untuk masuk ke industri
potensial yang besar. Seiring bisnis didivestasikan, corporate restructuring
umumnya melibatkan menyesuaikan dan mensejajarkan sisa unit bisnis ke grup
dengan strategic fit terbaik kemudian menyebarkan cash flows dari bisnis yang
didivestasikan atau untuk membayat hutang atau membuat akuisisi baru untuk menguatkan
posisi perusahaan induk di industri.
“PEPSICO’S
DIVERSIFICATION STRATEGY IN 2014”
PepsiCo adalah perusahaan makanan ringan
dan minuman terbesar di Dunia, dengan pendapatan net pada tahun 2013 mencapai $
66.4 milyar. Portofolio bisnis perusahaan di tahun 2014 meliputi Frito-Lay
salty snacks, Quaker Chewy granola bars, Pepsi soft-drink product, Tropicana
orange juice, Lipton Brisk tea, Gatorade, Propel, SoBe, Quaker Outmeal, Cap’n
Crunch, Aquafina, Rice- A-Roni, Aunt Jemima pacake mix, dan produk konsumsi
lainnya.
Manajer top perusahaan fokus pada
meneruskan performa impresif melalui strategi berkunci
pada inovasi produk, aliansi, ekspansi
internasional, dan akuisisi strategis.
Sebagai tambahan, untuk menfokuskan pada
strategi yang didesain untuk mendapatkan
pendapatan dan pertumbuhan penghasilan,
perusahaan menjaga kebijakan dividen agresif dengan lebih dari $ 53 milyar
sebagai imbalan kepada pemegang saham pada tahun 2003 dan 2012.
Perusahaan mendukung imbalan cash melalui
pengeluaran modal (CAPEX/Capital Expenditures) secara cermat dan akuisisi serta
fokus pada operasi yang baik. Performa PepsiCo dengan rencana tujuan
mengutilisasi investasi dalam otomisasi manufaktur, sebuah rencana manufaktur
global terasionalisasi, sistem distribusi yang direkayasa ulang, dan
menyederhanakan struktur organisasi untuk mendorong efisiensi.
Sebagai tambahan, perusahaan berfokus pada
meminimalisir dampak perusahaan terhadap
lingkungan alam dengan merendahkan energy
dan konsumsi air serta mengurangi material
pembungkusan, menyediakan tempat kerja
yang aman dan inklusif untuk karyawan, dan
mendukung dan menginvestasi komunitas
lokal tempat beroperasi. Walau begitu, pertumbuhan perusahaan melambat sejak
tahun 2011 sampai dengan 2013 (berdasarkan data tabel kasus).
Company
history
PepsiCo, Inc. berdiri tahun 1965 dari
merger Pepsi-Cola dan Frito-Lay menajdi perusahaan yang bergerak di makanan dan
minuman ringan sekaligus. Lima tahun pertama PepsiCo sebagai perusahaan makanan
dan minuman ringan, PepsiCo memperkenalkan produk baru seperti Doritos dan
Funyuns. Perusahaan terus mengejar pertumbuhan lewat akuisisi , tetapi akuisisi
Pizza Hut di tahun 1977 secara signifikan membentuk arah stratejik PepsiCo 20
tahun ke depan.
Akuisisi Taco Bell di 1978 dan KFC di
tahun 1986 membuat portfolio bisnis yang stabil menurut Wayne Calloway (CEO
tahun 1986-1996).
PepsiCo memperkuat portfolio makanan
ringan dan minuman ringan dengan akuisisi Mug Root Beer, 7-Up International,
Smartfood, Walker’s Crisp, Smith’s Crisp, Gamesa, dan Sunchips. Calloway juga
menambah restoran cepat saji seperti California Pizza Kitchens, East Side Mario’s,
dan lainnya. Ekspansi lainnya adalah ekspansi jus, air botolan, dan kopi siap
minum.
Pada 1996 manajemen PepsiCo melihat adanya
keuntungan dari strategic-fit antara restoran dan minuman ringan dan makanan
ringan utama yang dikelola PepsiCo sehingga memenangkan persaingan. Pada tahun
1997, CEO Roger Enrico melakukan spin-off restoran perusahaan menjadi
independen agar perusahaan fokus di makanan dan minuman ringan. Setelah
melakukan spin-off, PepsiCo mengakuisisi Cracker Jack, Tropicana, Smith’s
Snackfood Company, SoBe, Tasali Snack Foods, dan Quaker Oats Company.
The
2001 acquisition of Quaker Oats
Quaker
Oats adalah akuisisi
PepsiCo terbesar ($ 19.9 milyar) dan memberikan oatmeal dengan brand nomor satu
di Amerika Serikat, dengan lebih dari 60% pangsa kategori, brand paling bernilai
dari Quaker Oats adalah Gatorade.
Gatorade dikembangkan pada tahun 1965 oleh
peneliti University of Florida namun tidak
dipasarkan secara komersial sampai dengan
formula dijual ke Stokely Van Camp pada tahun
1967. PepsiCo, Coca-Cola, Danone Group
(Perancis), dan Nestle (Swiss) tertarik dengan
Gatorade dikarenakan pemimpin pangsa pasar
dan karena pertumbuhan yang diharapkan dari
perusahaan minuman isotonik olahraga ini.
PepsiCo berhasil membeli Quaker Oats dan Gatorade pada tahun 2000 namun tidak
disetujui oleh U.S. Federal Trade Commision (FTC) dikarenakan akan memberikan
daya tawar terlalu tinggi dalam bernegoisasi dengan convience store dan memaksa
kompetitor keluar dari convience store tersebut. Namun pada akhirnya FTC menyetujui
penggabungan ini dengan mensyaratkan bahwa PepsiCo dan Gatorade tidak boleh didistribusikan
bersama untuk 10 tahun.
Acquisitions
after 2001
Setelah periode 2001, perusahaan melakukan
tuck-in acquisition perusahaan makanan dan
minuman ringan kecil yang bertumbuh di US,
akuisisi ini termasuk Stacy’s, Izze, Duyvis, dan lainnya. Perusahaan juga
membentuk joint venture dengan Strauss Group di 2007 untuk
memasarkan Sabra. Perusahaan juga
mengakuisisi peursahaan minuman Rusia, yaitu
Lebedyansky, juga perusahaan keripik
kentang Serbia, Marbo. Pada 2010 dan
2011, perusahaan mengakuisisi Pepsi Bottling Group dan PepsiCo Americas senilai
$8.26 milyar dalam bentuk cash dan saham PepsiCo. Akuisisi ini dilakukan untuk integrasi
yang lebih baik dalam hal sistem distribusi global minuman ringannya. Kombinasi
akuisisi dan kekuatan PepsiCo di makanan ringan dan minuman ringan membuat
pendapatan meningkat hingga $66 milyar di 2013.
Building
shareholder value in 2014
Noopi (CEO Pepsi tahun 2007 dimana
bergabung sejak tahun 1994) berkembang menjadi
negosiator hebat dimana yang mengusahakan
pelepasan restoran Pepsi dan akuisisi Tropicana, berperan penting dalam
penawaran saham perdana (IPO/Initial Public Offering) operasi pembotolan Pepsi.
Pada tahun 2014, strategi korporasi Pepsi
telah mendiversifikasi perusahaan ke dalam salty and sweet snacks, soft-drink,
bottled water, ready-to-drink tea and coffees, purified and functional waters,
isotonic beverages, hot and ready-to-eat breakfast cereals, grain-based
products, dan breakfast condiments. Sebagian besar brand PepsiCo meraih posisi
peringkat satu atau dua dimana tercapai melalui inovasi produk, hubungan dekat
dengan aliansi distributor, ekspansi internasional, dan akuisisi strategis.
Perusahaan berkomitmen untuk menjaga kualitas produk di setiap kategori dan
tidak merusak kesehatan dimana dipercaya dapat membuat kesempatan pertumbuhan.
PepsiCo mengorganisasikan bisnis kedalam
enam divisi, dimana semua diikuti dengan
pendekatan strategis umum korporasi, yaitu
divisi
(1)
Frito-Lay North America,
(2)
Quaker Oats North America,
(3) Latin America Foods,
(4) PepsiCo Americas Beverages,
(5) PepsiCo Europe,
(6) PepsiCo Asia, Middle East and Africa.
Frito-Lay
North America
Tiga tren pasar di 2014 adalah,
convenience, semakin perhatiannya konsumen ke kandungan
nutrisi makanan ringan, indulgent
snacking. Produsen makanan ringan mulai mengembangkan rasa-rasa salty snacks
seperti jalapeno, cheddar tortilla chips dan pepper jack potato chips untuk menarik
minat pembeli. Produsen juga mulai menggunakan bahan dan pemrosesan yang lebih sehat
untuk memenuhi kebutuhan konsumen yang concern terhadap masalah kesehatan.
Manajemen divisi percaya pertumbuhan
industri makanan ringan akan tetap tumbuh karena ratarata individu mengonsmsi
makanan ringan 67 kali tiap bulan. Frito-Lay North America (FLNA) fokus pada
pengembangan makanan sehat dan dikemas dalam porsi yang lebih kecil untuk menambah
share-nya. Selaras dengan strategi mengembangkan makanan yang lebih sehat, FLNA
telah menghilangkan lemak jenuh dari semua produk Lay’s, Fritos, Ruffles,
Cheetos, Tostitos, dan Doritos. Makanan-makanan ringan yang lebih sehat ini
menawarkan peluang pada perusahaan untuk mengeksploitasi keinginan makanan
ringan yang sehat dari konsumen.
Quaker
Foods North America
Quaker
Foods, memroduksi,
memasarkan, dan mendistribusikan sereal siap makan, campuran pancake dan sirup,
dan side dish berbahan beras dan pasta di US dan Kanada. Penjualan produk Quaker Foods menurun sekitar 1 persen
dari 2011 ke 2013 karena produknya bersaing di indsutri mature dan kalah saing
dari Kellog’s dan General Mills. Quaker
Oats merupakan produk utama dalam divisi ini, dengan dominasi pangsa pasar
oatmeal di Amerika Utara pada tahun 2013.
Latin
American Foods
Latin
American Food
memproduksi, memasarkan, dan mendistribusikan makanan ringan dan
beberapa sereal dengan brand Quaker di
Amerika Latin.
Manajemen PepsiCo mempercayai pasar
internal menawarkan kesempatan terbesar perusahaan untuk pertumbuhan
dikarenakan konsumsi per kapita di Amerika Serikat rata-rata 6.6 porsi per bulan
sedangkan di negara maju lainnya rata-rata 4 porsi per bulan dan di negara
berkembang rata-rata 0.4 porsi per bulan. Eksekutif PepsiCo mengharapkan negara
China dan Brazil menjadi dua pasar internasional terbesar untuk makanan ringan.
Sedangkan UK diharapkan menjadi pasar internasional terbesar ketiga.
Mengembangkan pemahaman akan pilihan
selera konsumen adalah kunci untuk mengembangkan bisnis ke pasar internasional.
Pilihan rasa untuk salty snack lebih mirip dari
suatu negara ke negara lainnya sehingga
PepsiCo dapat melakukan modifikasi sederhana.
PepsiCo
Americas Beverages
Pada tahun 2013, PepsiCo Americas
Beverages (PAB) menyumbangkan 32 persen pendapatan dari total pendapatan
korporasi dan 26 persen ke otal operating profit. Divisi ini terdiri dari beberapa
brand seperti Gateorade, Tropicana, Lipton tea, Pepsi, Diet Pepsi, dan lainnya.
PAB merupakan penjual minuman berkarbonasi terbesar kedua di dunia dengan
pangsa pasar sekitar 29 persen di tahun 2014 di belakang Coca-Cola. Konsumsi
minuman berkarbonasi sendiri mulai turun karena kesadaran kesehatan konsumen.
Bisnis minuman berkarbonasi PepsiCo
terkenal karena strategi “Power of One” yang
mensinergikan kombinasi Pepsi-Cola dan
Frito-Lay. Contoh aksi dari strategi ini adalah
peletakan Pepsi dan produk Frito-Lay
bersampingan.
Bisnis minuman non-karbonasi menyumbangkan
pertumbuhan yang signifikan. Aquafina
merupakan minuman botol nomor satu di US.
Gatorade, Tropicana, Aquafina, SoBe, Starbucks Frappuccino, Lipton RTD teas,
Propel merupakan pemimpin pasar minuman di tempat produk ini dipasarkan.
PepsiCo
Europe
Semua brand global PepsiCo dijual juga di
Eropa, termasuk brand khusus negara atu daerah di Eropa seperti Domik v Derene,
Chjudo, dan Agusha. PepsiCo Europe mengoperasikan 125
pabrik dan sekitar 525 gudang,
distribution centers, dan kantor di Eropa barat dan timur.
Manajemen PepsiCo Europe percaya ada
peluang yang lebih jauh di pasar internasional untuk
menyalurkan brand produk baru dan
formulasi produk di seluruh Eropa
Asia,
Middle East, and Africa
PepsiCo mengoperasikan unit bisnis di
Asia, Timur Tengah, dan Afrika termasuk brand lokal seperti Kurkure dan Chipsy.
PepsiCo mengoperasikan 45 pabrik, 490 distribution centers, gudang, dan kantor
yang berlokasi di Mesir, Yordania, dan China, serta menjadi brand nomor satu di
India, Mesir, Arab Saudi, Uni Emirat Arab. Penjualan dan operating profit
menurun dari periode 2011 ke 2013 di divisi ini.
Value
chain alignment between PepsiCo brands and products
Manajemen PepsiCo selalu mengusahakan
mandapatkan keuntungan strategic-fit lewat value
chain tiap lini bisnis. Aktivitas procurement dikoordinasikan secara global
untuk mendapatkan economies of scale, dan best practice di-transfer ke seluruh
facilites PepsiCo di dunia. PepsiCo juga melakukan sharing informasi riset
pasar di tiap divisi, dan peursahaan menggunakan strategi Power of One di lini
produknya.
Manajemen PepsiCo terbukti mampu mengambil
keuntungan dari strategic fit antar operasi dari akuisisi baru dan bisnis
lainnya. Integrasi Quaker Oats menghasilkan kesuksesan seperti
penghematan $160 juta dari corporatewide
procurement bahan baku dan material kemasan dan perkiraan penghematan $40 juta
karena adanya joint distribution antara Quaker Snacks dan produk Frito-Lay.
Total pengehatan korporasi karena adanya strategic fit di bisnis-bisnisnya diperkirakan
mencapai $1juta.
PepsiCo’s
strategic situation in 2014
Untuk sebagian besar bagian, strategi PepsiCo
telah berjalan dengan sangat baik di tahun 2014.
Selain menghasilkan cash flow yang cukup
untuk operasi dan kebutuhan perusahaan, keadaan
low relative profit margin dari bisnis
internasional PepsiCo masih membutuhkan peninjauan
ulang strategi dan opearsinya untuk
mengeksploitasi strategic fit tiap bisnis internasional.
PepsiCo telah mengembangkan struktur
divisional baru pada tahun 2008 untuk mengkombinasikan makanan dan minuman di
Amerika Latin menjadi divisi yang sama. Selain itu juga melakukan reorganisasi
bisnis internasional untuk mendorong profit margin di berbagai belahan dunia.
Bagaimanapun juga, lima tahun setelah reorganisasi, performa binsis internasionalnya
di Amerika Utara masih lamban dari sisi margin. Beberapa analis industri menilai
perlu adanya perubahan corporate strategy untuk meningkatkan profitabilitas
PepsiCo dalam operasi internasionalnya dan mengembalikan angka pertumbuhan
keuntungan dan pendapatan yang didapat dulu. Rendahnya marjin profit bisnis
internasional PepsiCo membuat kebutuhan untuk menguji strategi dan operasi
untuk mengeksploitasi kecocokan strategis diantara unit bisnis internasional
perusahaan.
Tidak ada komentar:
Posting Komentar